Décisions stratégiques et opérationnelles de production

Production et organisation de l’entreprise

L’organisation de la production dépend de la taille de l’entreprise, de son environnement concurrentiel, de sa clientèle, de ses fournisseurs et de la nature de ses produits. Les décisions de production se situent à deux niveaux. Au niveau stratégique, elles engagent l’entreprise sur le long terme. Au niveau opérationnel, elles concernent la gestion quotidienne des flux, des moyens et des priorités.

Les décisions stratégiques de production

Les décisions stratégiques visent à définir un mode de production adapté au marché et une politique de production cohérente avec la demande. Elles influencent durablement l’organisation industrielle, les investissements et le positionnement de l’entreprise.

Le choix du mode de production

Le mode de production doit tenir compte des besoins du marché et des attentes des clients en matière de qualité, de délai et de diversité de l’offre. Lorsque le profil du produit est stable, avec une longue durée de vie et peu de variantes, il est possible de mettre en place un dispositif de production standardisé, orienté vers la réduction des coûts et la répétitivité. À l’inverse, lorsque les produits évoluent rapidement, sous l’effet de la mode ou de l’innovation, la production doit rester flexible. L’entreprise privilégie alors des systèmes capables de changer fréquemment de références et de s’adapter à de nouveaux modèles.

La technologie joue également un rôle. Selon les contraintes techniques et la nature des produits, l’entreprise peut opter pour une production par projet (pièces uniques ou très complexes), en continu (flux permanents), en masse (grandes séries standardisées) ou en petites séries (fabrication répétée mais diversifiée). Ce choix conditionne l’agencement des ateliers, le type d’équipements et le niveau d’automatisation.

La politique de production

La politique de production consiste à définir la manière dont l’entreprise répond à la demande du marché. Elle peut produire sur commande, en ne lançant la fabrication que lorsqu’une commande ferme est enregistrée. Elle peut produire pour stock, en constituant des stocks de produits finis en prévision de ventes futures. Elle peut aussi assembler sur commande, en stockant des composants et en réalisant l’assemblage final lorsque la commande arrive. Une différenciation retardée permet enfin de fabriquer une base commune et de personnaliser le produit le plus tard possible dans le processus.

L’entreprise doit aussi décider ce qui sera réalisé en interne et ce qui sera confié à des partenaires extérieurs. Ce choix dépend de son savoir faire, de la maîtrise de certaines étapes clés, des volumes à produire et de la structure de ses coûts. L’arbitrage entre intégration et sous traitance a des conséquences sur la flexibilité, la réactivité et la dépendance vis à vis des fournisseurs.

Les décisions opérationnelles de production

Les décisions opérationnelles concernent la mise en œuvre concrète de la stratégie au jour le jour. Elles comprennent d’une part l’arbitrage entre objectifs parfois contradictoires, d’autre part les décisions d’application liées à la planification et au pilotage des ateliers.

Arbitrer entre objectifs multiples

Au niveau de l’exécution, il est rare que l’entreprise puisse optimiser en même temps le volume, la qualité, le délai et le coût. Les contraintes techniques, humaines et matérielles imposent souvent des choix. Mettre la priorité sur la qualité peut allonger les délais et renchérir les coûts. Réduire les coûts à tout prix peut dégrader la qualité ou augmenter le risque de retard. Chercher à produire le volume maximal peut générer des surcharges ou des stocks inutiles.

Il est donc nécessaire de hiérarchiser les objectifs. L’entreprise peut par exemple décider de privilégier la qualité et le respect des délais sur le coût, ou au contraire de viser un coût minimal avec une qualité et un délai simplement acceptables. Cette hiérarchisation doit être claire pour les équipes de production afin de guider les décisions en situation de contrainte ou de conflit de priorités.

Décisions d’application et organisation quotidienne

Les décisions d’application portent sur la planification et l’ordonnancement de la production. Elles consistent à définir quelles quantités produire, à quelles dates, sur quelles lignes et avec quels moyens. Le bureau d’études et les services méthodes déterminent les conditions techniques de fabrication: choix des outillages, réglages des machines, temps de cycle, ressources humaines nécessaires. Les services de planification établissent les calendriers de production en fonction des commandes, des stocks cibles et des capacités disponibles.

La réussite de ces décisions repose sur la qualité de l’information et la coordination entre les différents services: commerce, approvisionnement, maintenance, production, logistique. La production doit rester capable d’ajuster ses plans en cas de variation de la demande, de panne d’équipement ou de retard d’approvisionnement. Les décisions opérationnelles traduisent ainsi les orientations stratégiques dans la réalité quotidienne de l’atelier.